近日，在华兴资本Alpha主办的2019年第四届「影响力投资峰会」上，腾讯云战略投资总经理庄文磊发表了《腾讯产业生态投资的思考与尝试》的主题演讲。
他表示，在to B企业服务赛道中，资本仍然是腾讯构建合作伙伴生态的重要手段。腾讯在产业生态领域的投资方法论可以概括为一体两面：一方面，以战略布局为导向，对重要的行业和业务板块进行自上而下的战略性卡位，加速双方的业务合作。另一方面，通过“加速+资本”的双重方式，对合作伙伴进行全方位扶持，促成合作伙伴和腾讯形成更多联动。
与此同时，在腾讯C2B的战略思路下，腾讯产业生态投资的布局会围绕行业解决方案生态、技术平台生态和底层基础设施三个方向展开。
以下为观点摘要演讲实录：
庄文磊：大家好，我是庄文磊。今天和大家分享一下腾讯在产业生态投资上的思考和尝试。
腾讯CSIG云与智慧产业事业群是去年腾讯“9.30”架构变革后正式成立的BG，承载着腾讯企业服务方向的业务，主要包括腾讯云和负责汽车、医疗、零售等重要行业智慧化解决方案的智慧产业部门。腾讯CSIG事业群比较年轻，在成立不到一年的时间里，我们对to B企业服务生态布局进行了很多思考和尝试。今天，我就相关思考和大家进行交流分享。
今天论坛的主题是“无风时代的慢思考”，相信这个主题也寄托着投资人对过往10年移动互联网峥嵘岁月的一种怀念。过去10年互联网暴风骤雨式的发展过程中，腾讯一直以to C业务能力见长，并通过资本的方式构建了强大的合作伙伴生态。在to B企业服务赛道中，资本仍然是腾讯构建合作伙伴生态的重要手段。
但是腾讯to B业务仍处在较为早期的发展阶段，与to B领域生态伙伴的合作模式更加复杂和多元化。因此，与to C领域的投资相比，to B领域的战略生态投资会遵循一套不同的逻辑和方法论。我把腾讯在to B生态领域的投资方法论概括为一体两面：
近日，在华兴资本Alpha主办的2019年第四届「影响力投资峰会」上，腾讯云战略投资总经理庄文磊发表了《腾讯产业生态投资的思考与尝试》的主题演讲。
他表示，在to B企业服务赛道中，资本仍然是腾讯构建合作伙伴生态的重要手段。腾讯在产业生态领域的投资方法论可以概括为一体两面：一方面，以战略布局为导向，对重要的行业和业务板块进行自上而下的战略性卡位，加速双方的业务合作。另一方面，通过“加速+资本”的双重方式，对合作伙伴进行全方位扶持，促成合作伙伴和腾讯形成更多联动。
与此同时，在腾讯C2B的战略思路下，腾讯产业生态投资的布局会围绕行业解决方案生态、技术平台生态和底层基础设施三个方向展开。以下为观点摘要演讲实录：
庄文磊：大家好，我是庄文磊。今天和大家分享一下腾讯在产业生态投资上的思考和尝试。
腾讯CSIG云与智慧产业事业群是去年腾讯“9.30”架构变革后正式成立的BG，承载着腾讯企业服务方向的业务，主要包括腾讯云和负责汽车、医疗、零售等重要行业智慧化解决方案的智慧产业部门。腾讯CSIG事业群比较年轻，在成立不到一年的时间里，我们对to B企业服务生态布局进行了很多思考和尝试。今天，我就相关思考和大家进行交流分享。
今天论坛的主题是“无风时代的慢思考”，相信这个主题也寄托着投资人对过往10年移动互联网峥嵘岁月的一种怀念。过去10年互联网暴风骤雨式的发展过程中，腾讯一直以to C业务能力见长，并通过资本的方式构建了强大的合作伙伴生态。在to B企业服务赛道中，资本仍然是腾讯构建合作伙伴生态的重要手段。
但是腾讯to B业务仍处在较为早期的发展阶段，与to B领域生态伙伴的合作模式更加复杂和多元化。因此，与to C领域的投资相比，to B领域的战略生态投资会遵循一套不同的逻辑和方法论。我把腾讯在to B生态领域的投资方法论概括为一体两面：
一方面，我们会以战略布局为导向，对重要的行业和业务板块进行自上而下的战略性卡位，用资本的方式加强和生态伙伴的信任纽带，加速双方在相关领域的业务合作。比较典型的行业是政府和金融，去年随着腾讯云在政府和金融行业的爆发，我们在2个月的时间内投资了北明软件、东华软件和长亮科技这三家行业内的优秀生态伙伴。
另一方面，腾讯在许多行业都有丰富的商业资源和中长尾生态合作伙伴，在业务合作中会发现一些具备高成长性和高协同价值的合作伙伴。针对这些合作伙伴，我们通过“产业加速+资本”的双重方式，对合作伙伴进行全方位扶持，促成合作伙伴和腾讯形成更多联动。
比较典型的案例是“光启元”，3年前我们与光启元开始合作时，公司是一个只有几十人的初创公司，当时腾讯和光启元共同打造了Raydata 3D数据可视同化产品，并在政府项目里尝试售卖，没想到获得客户极其高的评价，有些客户甚至用“惊艳”来形容它的数据呈现效果。
因此，我们分别在2017和2018年对光启元进行了投资，并利用腾讯在智慧城市和智慧政府的品牌号召力为公司集中导入业务资源，帮助光启元业务快速成长。过去几年光启元的业务增长了十几倍，团队也从几十人扩充至两百多人，是我们在中长尾生态合作伙伴中挖掘出来的比较典型的的高成长型公司。
当然，很多公司在和腾讯这种巨头合作过程中的心情是比较复杂的。一方面，巨头平台能够为生态伙伴带来无可比拟的业务资源，但同时生态伙伴也担心巨头会闯入自己的领域，影响自身业务的发展。所以在过去几年的生态投资过程中，我们始终觉得最重要的是明确腾讯在产业互联网中做什么、不做什么，向生态伙伴明确传达腾讯的边界在哪里。要理清这个问题，还是要回归到腾讯做to B业务这件事情最初的战略思考。
Pony(马化腾)去年提出腾讯的整体战略是“一只手深耕消费互联网，一只手助力产业互联网，通过C端消费互联网的连接，带动B端传统行业的数字化转型”。这边可以举一个实际落的案例来介绍这一战略思路：腾讯在2017年打造出了“数字广东”的项目，广东的居民通过“粵省事”小程序即可以办理各类行政事务，如社保、公积金、婚姻登记等。但是，要实现这样方便的“指尖办事”远非一个小程序这么简单，随之而来的是一系列后台架构的支撑问题。
比如，原来可能民众线下递交一个文件，隔天甚至隔一周审核批复就可以了，但是今天到了线上，互联网用户体验要求做到实时反馈；这就要求我们必须做到系统间的及时响应和数据的互联互通。
这就意味着，为了实现C端的有效连接，我们必须帮助G端和B端的客户用中台化和云的方式重构整个后台系统，而这一新型的数字化应用支撑平台蕴藏着巨大市场机遇。所以，这就是所谓的C2B带来的机会，而这一机会不仅局限于刚才提到的政府，一切与C相关的产业都是可以是目标产业，而所幸的是，所有的产业归根结底都是To C的。
在这个框架下，在腾讯to B能力体系的搭建中，最前端的用户入口是天生的业务禀赋，在后端腾讯会提供公有云IaaS平台、PAAS平台，以及基于腾讯自身能力禀赋的应用支撑平台。但在行业应用领域，腾讯会用生态的方式进行构建。因为每个行业都需要长时间积累才能形成成熟的应用和解决方案，我们会把这个领域交给更专业的合作伙伴来做，腾讯则立足于做好平台，成为行业的助力者，而非颠覆者。
因此，在这一战略思路下，沿着从前端用户入口到后端IT基础设施这个横轴，我们会依次围绕行业解决方案生态、技术平台生态和底层基础设施三部分进行战略投资布局。
首先，行业解决方案生态这里，我们会优先关注有多年行业经验积累，并且能够整合腾讯解决方案或平台产品，以形成端到端交付能力的重要生态伙伴。
其次，围绕技术平台生态，腾讯有非常强大的底层技术平台如AI平台、大数据平台、运维平台等，需要有生态伙伴基于腾讯技术平台为客户进行定制化服务，或提供应用来形成完整的方案，并向客户提供最后一公里的交付落地服务，我们会重点关注此类优质的生态伙伴。
最后在底层基础设施这里，包括云平台、支撑平台和中台平台，我们会非常关注那些形成底层关键技术卡位，并有机会通过与腾讯的技术整合，形成1+12效应的技术合作伙伴。
下面我按照上面的三个主题分别介绍一个案例，让大家更好地了解腾讯产业生态投资会关注什么类型的企业，以及腾讯会提供哪些资源进行扶持。
1、
首先，行业解决方案生态投资里一个比较典型的案例是我们今年投资的超级导购。超级导购是基于微信和企业微信的门店导购赋能工具。大家知道，在很多零售业务中，导购人员往往是消费者线下与品牌互动过程中的第一，也是最重要的触点。
随着微信这样强大的线上社交工具的诞生，导购的服务边界更是有望在空间和时间上大大地被加以拓展，可以远远不再局限于店内以及8小时的工作时间，释放出巨大的增长红利。但是，这随之也带来零售商新的烦恼。
比如导购和客户的关系链无法沉淀为公司资产；导购能力参差不齐，多数门店往往过于依赖明星导购的个人能力，而没有系统性提高导购平均产出的有效工具；缺乏有效的导购全渠道管理工具，来管理和激励导购人员积极利用各种线上线下手段提高产出。
为了解决这些问题，市场上有试图从会员运营工具，培训或自动化内容生成等单点切入的各类服务商，但超级导购是为数不多10多年专注为零售商解决导购的效能问题，并从软件工具、内容到运营支持实现全方位覆盖的导购赋能平台。
通过10多年的行业沉淀，超级导购已经覆盖180多家品牌、60多万门店和260万导购，是我们寻找的典型的具备深厚行业knowhow，并且在细分领域专注经营，成为头部的技术服务商。
因此，我们今年投资了超级导购，并在前端将超级导购的全链条工具与企业微信和微信的B2C连接方案进行整合，在后端则提供腾讯自动化内容生成工具“腾讯珠玑”为公司的营销内容平台助力，以此帮助商户在社交带货、社交裂变方面探索更多玩法，帮助品牌和零售商构建自己的私域流量。
与此同时，超级导购也与腾讯智慧零售团队紧密合作，通过对腾讯系流量工具的在各类行业和服务场景中的有效性的深度分析，开发出一系列的导购培训课程和指南，赋能导购人员，帮助他们个个都真正成为“超级导购”。目前这套联合方案已经成功在诸如特步、罗莱家纺、永辉超市等客户落地，并切实提高了门店的货品售罄率。
2、
另一方面，在技术平台的生态这个领域，腾讯经过20年发展，在服务于to C端10亿级用户的严苛场景的历练下，打磨出了行业内领先的底层技术支撑平台。今天，我们也希望能够将这些底层技术平台能力开放，输出给企业客户，因此我们非常关注那些能够基于腾讯底层技术平台，为客户实现应用开发和定制化交付的服务商。
这里的典型案例想讲一讲嘉为科技。嘉为科技原来是一家做传统IT运维和运维培训的公司。随着云时代的来临，企业客户的IT运维对象不仅包括物理主机，可能还包括超大规模的，需要根据业务需求快速响应和灵活调度、配置的云主机、容器集群等。在这种情况下，传统基于人工运维的模式变得难以为继。嘉为公司比较早地意识到必须从人工配置的运维模式向应用开发的自动化运维转型。
于是公司在16年开始尝试自研自动化运维工具，但是由于缺乏足够的场景积累、资源投入和技术储备，在8个月之后不得不放弃这一场合。嘉为的创始人，在一个偶然的场合关注到“腾讯蓝鲸”。蓝鲸是一款腾讯互娱为了适应多样化的游戏运维场景而开发的PaaS运维应用开发平台，多年来经历了腾讯游戏业务严苛的锤炼和反复迭代，拥有极强的健壮性和充分的灵活性，并很早建立了自己的开源社区。
嘉为公司在进行了技术尽调之后，最后决定全面拥抱腾讯的蓝鲸平台，并基于蓝鲸平台构建出了一系列自动化运维应用。目前在南方电网自动化运维项目中，嘉为基于蓝鲸打造的自动化运维解决方案覆盖了客户10多个省单位、100多个地市单位的共数万套IT设备，将客户的自动化运维效率提升90%。这在以前，作为一个小型的运维服务商要实现这一壮举是难以想象的。
3、
最后，在底层技术卡位这里，我们秉承自研为主，投资为辅的理念进行全面布局。在关键的技术赛道，我们始终会保持开放心态，为了确保用户始终得到最好的技术服务，在必要的时候以投资或收购为手段，整合外部资源来构建更好的产品服务体验。
比如，在2017年我们全资收购的月光石公司是一家专注于P2P视频传输技术的小型创业企业。那时直播领域正迎来新一波增长，许多客户对P2P视频传输拥有非常强的诉求，因为P2P视频技术在某些直播场景能大幅度降低CDN成本。
当时，腾讯其实已经准备立项自研P2P技术，但综合评估下来发现研发周期会长达一年，因此几经权衡，为了使我们的客户可以最短时间内获得最高性价比的CDN服务，最终决定全资收购月光石进行技术整合。2017年下半年，我们在月光石产品基础上推出了X-P2P产品线。目前这一技术方案已经在体育、游戏直播中应用广泛，在部分场景相比传统 CDN价格可降低 50%。
这一收购，确保我们的用户，可以优先于市场享受到最为优质的产品和服务。腾讯云未来也在技术领域会不断加强布局，夯实自身技术研发能力的同时，也积极关注外部优质的技术团队来形成互补。
最后，想用王维的一句诗与在座的各位企业级服务领域的同仁共勉。虽然这看似是个无风而让人焦虑的年代，但下一波基础网络和终端设备形态的变革必将带来一轮产业红利，或许不远的将来，我们就会迎来“松风吹解带，山月照弹琴”的日子。
谢谢大家！
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