文/王仕斌企业管理杂志
上世纪80年代，中国企业纷纷从国外引进生产线，提高产能。30多年过去了，今天企业面临的课题，是应对结构性过剩下的去产能、调结构、转型升级，以及新技术推动下的网络化、平台化、信息化与智能化前进的道路充满未知与不确定，不再有迹可循。不少企业家和企业管理者陷入焦虑之中。
近日，著名管理专家陈春花教授与致远互联董事长兼总裁徐石先生在北京大学国家发展研究院共同探讨协同管理之道，旨在帮助企业应对不确定性，实现持续发展。记者借机对陈春花教授和徐石董事长进行了采访。
来自不确定性的挑战
记者：请问陈教授和徐总，在两位看来，目前企业家及管理者面临最大的挑战是什么？
陈春花：今天的管理者比以往面临更大的困难。消费端变得更加有知识，有辨识能力；同行总体的水平都在提升；新技术带来的不确定性，使管理者不能再凭原有的经验、核心能力和原来对产业的理解去运作。从外在看，条件全变了；从内在看，曾经很笃定的东西，今天都没有了，经验不再管用。原有经验与核心竞争力可能变成陷阱，这使得企业家及管理者倍感焦虑。
从外在环境看，不确定性是一个更强烈的特征。我在《激活组织》一书开篇就讲到，在组织管理中，以前只要完成绩效指标，就等于完成了组织管理任务。而今天，除了完成绩效指标，还要去驾驭不确定性。从完成绩效指标，转向驾驭不确定性，对很多管理者来讲，在思维方式上、能力上的要求不同了。甚至对外部市场判断的逻辑也变了。以前我们都是强调变化，为什么最近几年强调不确定性了呢？与变化相比，不确定性有三个特点：第一，更复杂。我们以前讲变化，还可以知道它的变量究竟是什么，但是在不确定性下，连变量都不知道了。第二，更多维。新进入者和跨界现象的出现，使得维度变多了。第三，更加不可预测。今天，我们没有办法预测未来，但可以去创造未来；而且，创造未来比预测更重要。在充满不确定性的环境中创造未来，这是对今天的企业家和管理者最大的挑战。
文/王仕斌企业管理杂志
上世纪80年代，中国企业纷纷从国外引进生产线，提高产能。30多年过去了，今天企业面临的课题，是应对结构性过剩下的去产能、调结构、转型升级，以及新技术推动下的网络化、平台化、信息化与智能化前进的道路充满未知与不确定，不再有迹可循。不少企业家和企业管理者陷入焦虑之中。
近日，著名管理专家陈春花教授与致远互联董事长兼总裁徐石先生在北京大学国家发展研究院共同探讨协同管理之道，旨在帮助企业应对不确定性，实现持续发展。记者借机对陈春花教授和徐石董事长进行了采访。
来自不确定性的挑战
记者：请问陈教授和徐总，在两位看来，目前企业家及管理者面临最大的挑战是什么？
陈春花：今天的管理者比以往面临更大的困难。消费端变得更加有知识，有辨识能力；同行总体的水平都在提升；新技术带来的不确定性，使管理者不能再凭原有的经验、核心能力和原来对产业的理解去运作。从外在看，条件全变了；从内在看，曾经很笃定的东西，今天都没有了，经验不再管用。原有经验与核心竞争力可能变成陷阱，这使得企业家及管理者倍感焦虑。
从外在环境看，不确定性是一个更强烈的特征。我在《激活组织》一书开篇就讲到，在组织管理中，以前只要完成绩效指标，就等于完成了组织管理任务。而今天，除了完成绩效指标，还要去驾驭不确定性。从完成绩效指标，转向驾驭不确定性，对很多管理者来讲，在思维方式上、能力上的要求不同了。甚至对外部市场判断的逻辑也变了。以前我们都是强调变化，为什么最近几年强调不确定性了呢？与变化相比，不确定性有三个特点：第一，更复杂。我们以前讲变化，还可以知道它的变量究竟是什么，但是在不确定性下，连变量都不知道了。第二，更多维。新进入者和跨界现象的出现，使得维度变多了。第三，更加不可预测。今天，我们没有办法预测未来，但可以去创造未来；而且，创造未来比预测更重要。在充满不确定性的环境中创造未来，这是对今天的企业家和管理者最大的挑战。
徐石：陈教授讲得很全面，从外部和内部、主观和客观等不同角度，清晰地描述了不确定性给企业家和管理者带来的焦虑，我感同身受。结合自身的管理实践，以下四个方面，我的感受尤其突出：
1.战略制定的不确定性。以往，制定战略的要素相对静态、变化不那么剧烈，企业通常可以制定以3～5年为周期的发展规划。现在，经济与产业周期变短、技术迭代与商业环境变化加快，导致企业战略制定和战略管控的不确定性大大增加，因此，企业面临如何敏捷制定战略的挑战。
2.组织架构的不确定性。外部环境和客户需求的变化要求企业能够及时作出反应，这就需要企业具有随需应变的能力，需要对企业运营状态和组织架构及时进行动态调整(包括建立各类虚拟团队)。
3.竞争方式的不确定性。过去，一个产业或行业的价值链相对清晰、相对静态；今天则不然，一个完全陌生的外来者，一进来很有可能就完全打碎了原来产业链的价值分配方式。在这样的价值链重新配置过程中，各种不确定性比以往大幅增加。今天层出不穷的共享服务模式就是代表。这就像有句话所说：颠覆你，但与你无关。
4.信息驾驭的不确定性。互联网的发展，一方面造成了信息量的爆炸式增长，另一方面也加剧了信息的不对称性，这两个变化必然造成驾驭信息的难度增加。信息数据即资产，谁能更好地驾驭这些信息数据，谁就有更大的胜率。
不确定性已成为企业面对的新常态，在不确定中生存与发展是企业目前面临的最大挑战。我们常说：不确定+不确定=相对确定，作为企业家和管理者，我们的使命正是带领企业去驾驭这些不确定。我们有一个发现，协同管理是应对不确定性的一种很好的思维与模式。
用协同管理应对不确定性
记者：组织和个人如何才能更好地面对不确定性？
陈春花：全球经济大危机的时候，比如美国1929～1933年的经济危机、1995～2001年第一次互联网泡沫，有些企业总能挺过危机活下来，而且活得很好，为什么？这些能够应对不确定性的企业，通常有下列四个特点：一是不管在什么情况下，都能保持增长，以增长来应对不确定性。二是拥有自我驱动的变革文化。它们不会满足于既有成就，永远都在进行自我变革。IBM提出变革当乘好时光时光好的时候就去变革；华为强调没有成功，只有成长。三是理解和尊重市场发展规律和自然规律。这些企业会非常在意消费端的变化，关注人们的生活方式乃至整个世界的各种变化。四是管理不确定性的能力。
领导者要具备管理不确定性的能力，必须有三方面的准备：
一是能够识别不确定性。不确定性有两种，一种是结构性不确定性，这种不确定性是颠覆性的。例如，互联网的出现就带来了零售产业结构性的变化，但是很多零售企业没有做好准备，反而是没有做过零售的企业冲进来了。结构性改变往往会被行业巨头忽略，因为它们原有的核心竞争力太强。第二种是经营性不确定性。例如，对手变了，盈亏出现问题了，整个产业链的成本模型变了，或者是市场波动，这些都是经营性的不确定性。对于这类不确定性，很多管理者还是非常敏感的，所以，比较困难的是识别结构性的不确定性。
二是能够与不确定性共处。这样一来，不确定性就有可能成为机会。与不确定性共处，要做四件事情：一是打破自己内部的平衡，形成动态结构。二是同时做两个业务。除了正在做的，必须再做个新的。三是构建新的组织管理形式，能够平衡新旧两个业务。四是始终跟顾客在一起。
三是在管理方式上，面对不确定性，最重要的就是协同。这是我接下来一个非常明确的研究主题。不确定性的多维度和高复杂性，反过来也可以理解为更多的组合、机会与可能。可以重新定义行业、组织与管理，重新定义一切。
记者：二位都强调协同管理是应对不确定性的最重要方式，关于这一点，请分别解读一下。
陈春花：第一，随着不确定性的提升，外部环境变成了影响组织绩效的关键因素。要提升组织绩效，企业必须与外部环境协同，协同成为组织间最重要的工作方式。
第二，在剧变环境中生存，企业必须有高效率。在管理中，除了最基本的分工，我们遇到的最大挑战是部门墙以及决策指令和执行之间的信息缺失，原有内部管理状态对效率是有损害的。要用高效率去应对变化，必须有内部协同。
第三，应对不确定性，要释放人的创造力。创造力释放，需要三个基本条件：一是组织要给予个体机会；二是组织要给予个体资源与支持；三是组织要给予个体充分授权。也就是说，需要个体与组织的协同。
我在《激活个体》《激活组织》两书中主要探讨两个最主要的问题：第一，个体和组织的关系已经改变，在个体变得很强大的情况下，组织可不可以变成一个平台，更好地支撑个体创造力的发挥与释放？第二，组织能否将优秀的个体集合在平台之上，从而充分提升和释放组织的创造力。激活个体和激活组织最后所隐含的管理逻辑，就是协同效应最大化。
徐石：确实，应对不确定性需要立体思维和多维策略。首先心态非常重要，用积极开放的心态去拥抱不确定性是唯一的选择。当然，还必须通过变革机制和组织方式加以配合，而IT系统则是实现变革的有效保障和支撑。这主要体现在几个层面：一是构建数据驱动企业，让企业的生产运营、市场营销及管理过程实现数据化，从而使企业构架在数据之上，让决策更全面和精准。二是实现实时企业管理。企业与客户和供应商实时互动，让前后端一体化，业务与运营一体化，是构建敏捷组织的基矗三是企业智能化运营，借助云、大数据分析以及AI技术让企业智能化，是实现企业升级的一大命题。数据驱动、实时企业和智能化这三者最终都将归集到协同管理的理论和实践上来。
所谓协同：协是协作，是过程;同是目标，是结果。组织与协同相伴相生，充分连接和协同了的人其实已经成为组织本身。
在我看来，协同管理可以分为五个层级：第一层是工具级协同。人与工具、工具与系统的连接，是最基础的协同。第二层是行为协同。组织中的个体行为和组织行为如何有机融合，在组织目标的统领下，最终成就组织的高绩效。第三层是流程的协同。协同管理系统使制度规则流程化、显性化，让业务、知识、资源与责权有机匹配，从而提高组织的运营绩效。第四层是决策协同。过去决策靠拍脑袋，现在决策以数据作为支撑。通过信息门户实现多个系统的数据共享和集中呈现，这就为决策提供了足够多的信息支持。同时，可视化的行为轨迹和结果，使决策更透明、更公允、更有效。第五层是价值观和文化的协同。激活个体、激活组织，其中一个重要的内容就是要让组织的价值观和文化与个体协同起来，共鸣、共振起来。个体在协同管理系统中长期浸润，相互影响、相互传递，逐渐在行为、思想、理念等层面协同起来。
协同管理软件与传统管理软件到底有何区别？传统管理软件是以物料、信息或资金为核心，以计划为轴线对企业进行管控；协同管理系统是以人为中心，以协同行为信息为轴线对企业进行管理，其核心是要把人这一生产力中的核心要素激活,这对于产品理念与设计、产品研发与服务都将产生深刻的影响。整个管理软件产业正在经历一场巨大变革，从延续西方的科层制或考核导向的管理模式，转变为更加灵动、开放和分享的协同管理模式。如何激活个体与组织？如何突破僵化考核的限制，让人们在工作中受到尊重，获得价值感、成就感和幸福感？这是今天的管理软件必须面对的变革与挑战。协同管理软件恰恰具备这种开放的思想。在林林总总的管理软件中，协同管理软件是极具本土特色的原创管理软件，其中包含了深厚的中国传统文化和管理哲学，我们强调对人尊重、以人为本、和谐共赢，并有效融入了西方契约精神和科学管理原理。协同管理软件是面向未来组织管理，并能够很好地帮助企业应对不确定性的重要支撑系统。
管理即实践，管理软件应该能够与中国管理实践相对应。就像中国移动支付业务的发展可以领先于世界水平，并向外输出技术和模式一样，中国的管理软件也一定将很快迎来自己的春天。在未来，管理软件将重新定义企业应用和管理，另一方面，企业管理实践也将反哺管理软件。
效率来自于协同
记者：陈教授，关于您提出的效率来自于协同这一论断，可否具体说明？
陈春花：100多年来，组织理论一直都在回答一个问题：效率从哪里来？泰勒的科学管理原理告诉我们，效率来自于分工；马克思韦伯和亨利法约尔的行政组织理论告诉我们，效率来自于分权；人力资源管理理论告诉我们，效率来自于分利，来自于人的激活满足人的需求，创造条件发挥人的潜力。三个经典管理理论，解答三个效率：劳动效率、组织效率、人的效率，所谈的都是组织在决定自己的绩效。
过去一百年的组织管理，都没有遇到我们今天面临的挑战：组织外部环境已成为影响组织绩效的关键因素。我在研究中发现，有三样东西变了：第一，效率不再来源于分工，而是来源于协同。这是第一个根本性的改变。第二，必须激励价值创造，不能只做绩效考核。原来我们在意的是绩效考核，但是今天由于不确定性的存在，我们必须注重价值创造。就像很多新兴的互联网公司所强调的，要去中介化、去中心化，聚焦于价值创造环节。第三，文化上的改变。要塑造新文化。今天的文化要求有更多的包容性，要更加开放，要接受失败和错误，因为要与创新为伍。
新的管理方式到底是什么？互联网状态下，组织到底应该是什么？怎样让管理跟组织绩效、组织发展相匹配？仅凭经典管理理论，很多问题是解决不了的。以前，绩效来自于组织本身；现在，绩效必须来自于组织外部。这就使得协同变得非常重要，所以我正式告诉自己，在组织管理的研究中，必须认真地把协同管理的内涵、逻辑和理论挖掘出来。如果能够挖掘出来，可能会形成一个基本理论，以解答面对不确定性和外部环境决定组织绩效的难题。
有效构建协同管理系统
记者：很多大企业每年在信息化方面投入很大，但效果并不理想，徐总怎么看待这个问题？企业应如何构建有效的协同管理系统？
徐石：过去企业在管理信息化方面，确实存在高投入、低回报的问题，企业讲究高大上、拼投入，好像投入越高就越先进，没有将信息系统与企业战略、企业现状与客户服务结合起来，其结果往往是事倍功半。当然，今天的企业已经越来越成熟和理性。
在信息化投入方面,企业要有这样几种思维：首先，软件必须能够帮助企业实现数据驱动。过去的缺点是端到端不打通，跟客户的关系比较远，对客户的服务响应不及时。第二,软件必须支持企业提升效率，包括内部和外部效率。一个好的IT系统和工具,应当能够将个人的潜能激发出来，应当能够打开部门间的区隔和减少管理层级。这两点,在协同管理中,已有清晰界定与呈现。
对于具备一定规模的企业，还有一点也很重要,那就是需要有自己的信息门户。以往，企业的很多系统是技术人员针对业务部门的需求开发出来的，系统间不支持数据共享和应用协同，这让很多企业非常头痛。在应用高度移动化、碎片化的今天，企业更需要关注软件的全域、全端、全员应用。因此，企业在进行信息化规划时,必须作立体化的思考和布局，以及应用新的技术，目的就在于将传统的以信息、任务、生产资源为中心的生产服务模式,转变为以客户为中心的价值共享模式。
可以说，协同管理已经成为企业的基础设施。全域、全端、全员使用协同，使个体与组织间信息透明化、流程可视化、信息共享化，能够真正把客户和供应商打通。协同管理的应用范畴从工作协同逐步扩展到业务协同、多系统之间集成协同、供应链协同，直至社会化协同，这即是我们提出的大协同理念和协同五环模式。
此外，借助大数据、云计算以及专业模型，我们已经可以比较精确地度量出企业的协同度。企业协同度的高低，代表了企业管理的进化程度。企业与客户的协同度低,说明企业对环境变化的反应比较迟缓；企业内部的协同度低，则说明企业的层级过于僵化，信息不畅通。通过进行协同度体检与评测，可以帮助企业发现和度量管理的效率黑洞，企业也可以用协同度与优秀企业对标，找到自己的差距。
不少中国500强、世界500强企业都是我们的客户，如国药控股集团、中粮集团、联想控股、悦达集团、百联集团等。像这样的一些大型集团公司的管理层经常出差在外，甚至在国外，他们无论身在何处都能够实时在协同上处理公司重要事项和业务，极大地提升了企业管理的效率。
中国企业卓越之道
记者：陈教授，关于中国企业如何做大、做强、做优，这是您20多年来一直研究的课题。您觉得中国企业要想走向卓越，必须具备哪些素质和条件？
陈春花：我研究的主线就是企业的可持续性。过去20多年，我集中研究了海尔、联想、华为、TCL和宝钢，这5家企业涉及不同所有制，既有上市公司，也有非上市公司；既有to C(面向终端用户)的，也有to B(面向企业级客户)的，基本上各种类型都照顾到了。
我当初在筛选企业时，确定了8个考察指标：成长性、创新性、与环境的匹配能力、产品和技术、价值链、代际传承、全球化、治理结构。其中，在价值链方面，必须能够带动整个价值链或供应链的进步，或者处在一个强大的、有能力的价值链体系中；在代际传承方面，要经受住考验。我认为这是优秀企业的8个要素。当时用这8个要素去筛选，我发现找不到全部符合标准的企业，最后，就确定了一个标准：行业先锋。所以，关于这项研究的书籍，就取名为《领先之道》。25年过去了，现在逐渐有一些企业，在8个要素中，它们有可能做到了7个或6个。有位学生问我：陈老师，你这个优秀企业的目标可能太高了，会不会就没有企业能做到呢？我的逻辑是这样的：不管能不能做得到，标准先摆在这里。所以你问我，什么样的企业能够变得更强大、更优秀，答案就是这8个标准。
对于中国的大企业，我在研究这几家企业的时候，制订了3个10年计划：第一个10年，1992～2002；第二个10年，2003～2012；第三个10年，2013～2022。经过3个10年的研究，也许我们能找出一些规律。
第一个10年，国家改革开放，环境相对稳定，这些企业快速发展，增长非常强劲。第一个10年的领先之道，就是规模快速增长，企业需要有四个导入因素：一是要有一个好的领导者，叫英雄领袖。二是要有一个好的管理方式，我叫做中国理念，西方标准，严格学西方，但是又基于中国国情。三是会做营销，我叫做渠道驱动。要做规模，销售非常重要。四是在战略上要建立利益共同体。
第二个10年经历了两个变化：一个是2008年的金融危机，一个是互联网技术的出现。第二个10年，企业的增长不再来源于规模，而是来源于创新。关键在于5件事情：一是增强与环境的匹配能力。海尔面向互联网的转型，做得十分彻底，非常值得学习。二是要自我变革。这方面华为做得最彻底。三是接受波峰与波谷的存在。TCL集团2005～2006年国际化就遇到了历史上从未有过的亏损，它启动了鹰的重生计划。没有这个认识和能力，就爬不出来，很多企业都是在那个时候掉下去的。四是要有能力在全球竞争中学习。这方面联想做得最好，它在购并IBM中实现国际化，并通过这一购并去学习。五是必须真正做到全员创新，这部分宝钢做得很彻底。
我现在正在开展第三个10年的跟踪与研究，结果要到2022年。第一个10年，我写了《领先之道》，发表于2004年；第二个10年，还叫《领先之道》，内容修改了1/3，是在2014年发表的。下一个10年的那本书，还在跟踪、研究过程中。
企业首先要紧靠前面那8个标准；其次，要做好第二个10年的那5件事，更加注重自我变革、更加接受和适应环境、不断创新，能够在波谷与波峰之间实现重生。只有这样，才能有机会成为更优秀的企业。基于这个研究，今天，我给大企业的建议是要做彻底的转型。我在新希望六和用三年时间与团队一起让企业彻底实现了转型，而且是战略跟组织同步转型。根据我的经验，要想转型成功，必须同时做到三方面：管理者成为变革领导者，找到对的人，创造激活的文化。
智慧协同：未来管理展望
记者：随着信息化、智能化、平台化的推进，未来企业管理将发生怎样的变化?
陈春花：对于未来，技术带来非常多的好处。第一，它使得人与人之间在管理上的沟通，变得更加高效。第二，更大系统范围内的协同效应会变得更容易。第三，由于有了管理技术特别是数字化的管理能力，人会变得更加自由，更容易发挥创造力，更有价值。所以我才会问徐总：你提供的管理软件，是不是让员工更幸福？我认为人会变得更幸福，因为你的空间更大，自由度更大，就会更幸福。企业会比传统的科层结构更加灵活，更加有活力，变成幸福组织。
组织管理的第一原理是：正式组织与健康个性的发展是不协调的。在智能技术下，这句话可能需要调整。我们面临一个挑战：因为智能化的进步，有可能会出现一种新的人机器人[ 投机少爷短线圈提到此股]，如果机器人[ 投机少爷短线圈提到此股]变得非常强大，组织管理的最大挑战，就是人的价值怎么去设计，这可能是未来组织管理中更难的命题。现在组织管理的命题，是效率从哪里来，绩效目标怎么实现。而未来组织的效率和绩效目标有可能都由机器人[ 投机少爷短线圈提到此股]决定，人去干什么？那是组织管理的新命题。组织管理不能只是解决效率和目标问题，还得让每个人感受到价值，这是个难题。除此之外，我认为都应该更好，比现在更幸福。
徐石：当前，万物互联与人工智能(AI)大潮袭来，对整个社会都在产生深刻影响，企业的信息化、智能化和平台化也在快速推进，这些都在实质性地改变着人与人、人与信息、人与物，特别是人与机器之间的关系，我们正在走向一个包括人类自身在内的万物互联时代、一个人与机器及资源深度互联并融合的合体时代、一个人机共生的智能时代。智能时代的企业管理需要一个新的支点，即智慧协同，这个支点将撬动企业组织基础管理的革命。智慧协同就是以人为中心，结合人工智能的协同管理，是人机共生的系统。
协同管理系统中，将植入智能机器人[ 投机少爷短线圈提到此股]，形成包括个人工作助理、组织机器人[ 投机少爷短线圈提到此股]、社会机器人[ 投机少爷短线圈提到此股]在内的三类协同机器人[ 投机少爷短线圈提到此股]，分别用于辅助或替代人们进行交流沟通、事务处理和分析决策。其中，个人工作助理能听、会说、会思考，能将人从事务性工作中解放出来。组织机器人[ 投机少爷短线圈提到此股]可能是部门级的，也可能是企业级的，专门处理企业内的各项业务，例如智能审计机器人[ 投机少爷短线圈提到此股]，它们有独特的算法和卓越的学习能力，能够自动优化组织的运作模式。交易中的智能化由社会机器人[ 投机少爷短线圈提到此股]实现，发挥社会警察职能，例如全社会的征信平台等。
今天的企业，正在享用智能或正在智能化过程中。我们所谈论的这些功能，在不远的将来即可实现。通过人机共生的智慧协同，组织效率大幅提升，使得人们能够更好地发挥创造性，让工作更高效，让生活更幸福。
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