越来越多的电商平台瞄向了工厂，网易严癣有品、淘宝心选，以及另一家出自网易的网易考拉全球工厂店。一种是选择越过品牌方，将优质的商品直接通过电商输送给消费者；另一种倾向帮工厂打造自有品牌，走出利润被压榨的传统模式。
上游的工厂被电商平台青睐，似乎并不值得意外，在阿里、京东等巨头逐渐加剧电商市场板结的当口，试图成为第三极的电商操盘手势必要找到不同于前者的模式。直达上游工厂，不仅意味着在定价上更有优势，且直接可以在品类、风格、包装、营销等方面有更大的话语权，形成差异化的市场地位。
而当电商平台伸出橄榄枝的时候，工厂的态度也出奇的配合。
1
上游工厂的黄金时代出现在世纪初的十年里，大批的外资品牌涌入国内，ODM或OEM工厂看到的是无限的前景。
2006年的时候，与宜家合作了10年之久的耐力木业，在宜家的协助下兴建了一个年产5000万美元的新车间，并许诺来自宜家的产品订单足以满足新车间的供货。2007年新车间正式投产，可按照宜家要求的产品质量，收购价格已经低于生产成本。
在制造业的鼎盛时期，大多数工厂并没有居安思危的意识，而是将鸡蛋放在了一个篮子里，坦然扮演者产业链上游的角色。从1997年到2011年，在宜家和耐力木业合作的近15年间，某款的窗帘采购价从每平方米10美元降到了8美元，但原料仅在2010年就上涨了四成，工厂的微薄利润很快被侵蚀掉。
被品牌方绑架，进而牺牲利润自保是2010年后很多工厂的处境，不过更残酷的则是国际品牌的候鸟迁徙。
2012年底，阿迪达斯关闭了在华唯一的一家直属工厂，将生产基地迁往东南亚，近300家国内工厂遭受重创。而早在2009年的时候，耐克就已做出了类似的举措，Clarks、K-Swiss、New Balance、Bakers等无不是如此。
越来越多的电商平台瞄向了工厂，网易严癣有品、淘宝心选，以及另一家出自网易的网易考拉全球工厂店。一种是选择越过品牌方，将优质的商品直接通过电商输送给消费者；另一种倾向帮工厂打造自有品牌，走出利润被压榨的传统模式。
上游的工厂被电商平台青睐，似乎并不值得意外，在阿里、京东等巨头逐渐加剧电商市场板结的当口，试图成为第三极的电商操盘手势必要找到不同于前者的模式。直达上游工厂，不仅意味着在定价上更有优势，且直接可以在品类、风格、包装、营销等方面有更大的话语权，形成差异化的市场地位。
而当电商平台伸出橄榄枝的时候，工厂的态度也出奇的配合。
1
上游工厂的黄金时代出现在世纪初的十年里，大批的外资品牌涌入国内，ODM或OEM工厂看到的是无限的前景。
2006年的时候，与宜家合作了10年之久的耐力木业，在宜家的协助下兴建了一个年产5000万美元的新车间，并许诺来自宜家的产品订单足以满足新车间的供货。2007年新车间正式投产，可按照宜家要求的产品质量，收购价格已经低于生产成本。
在制造业的鼎盛时期，大多数工厂并没有居安思危的意识，而是将鸡蛋放在了一个篮子里，坦然扮演者产业链上游的角色。从1997年到2011年，在宜家和耐力木业合作的近15年间，某款的窗帘采购价从每平方米10美元降到了8美元，但原料仅在2010年就上涨了四成，工厂的微薄利润很快被侵蚀掉。
被品牌方绑架，进而牺牲利润自保是2010年后很多工厂的处境，不过更残酷的则是国际品牌的候鸟迁徙。
2012年底，阿迪达斯关闭了在华唯一的一家直属工厂，将生产基地迁往东南亚，近300家国内工厂遭受重创。而早在2009年的时候，耐克就已做出了类似的举措，Clarks、K-Swiss、New Balance、Bakers等无不是如此。
事实上，早在阿迪达斯们将生产线迁入中国的时候，就已经先后转战日本、韩国和台湾，为了将劳动力成本控制在20%至30%之间，生产基地就像候鸟一样，随着不同地区生产成本的变化，不断地关闭和迁移。
品牌方的利润压榨以及外资企业的候鸟迁徙，产业链上游的工厂们上演了一幕幕生存悲歌。当然，转型也成了新环境下的主旋律。
2
工厂的掌门人们显然不愿意坐着等死，有人选择拿起武器对抗，有人选择跟着班主迁移，也有人努力保证自身的不可替代性。
耐力木业是对决旧主的典型代表，在2011年初结束了和宜家的合作，并联合十余家供应商推出了翻版宜家的嘉宜美，从店面装饰到产品风格，几乎是宜家商场的复制。嘉宜美的生存法则是：快速复制宜家模式，迅速占领市场，3年内开店200家。不幸的是，嘉宜美似乎并没有完成对抗宜家的使命，沦为天猫上数万家居品牌中，算不上成功的一员。
在外界看来，宜家的成功源于领先的设计，以及一套近乎完美的制造、销售流程。耐力木业的尝试也并非完全是一场徒劳，家居产业链更加完善的佛山，上演了另一种模式的逆袭，在天猫、京东等电商平台上销售的家居产品中，近50%从佛山顺德发货，并出现了林氏木业、顾家家居、全友家居等小有名气的品牌。
另外一种出路就是深耕产业链。曾经为New Balance和Crocs代工的赐昱鞋业更名为赐昱科技，在生产鞋类产品之外增加了3C等更多品类；台湾的裕元工业集团选择的是随着品牌方迁徙，在保留中国大陆工厂的同时，也在越南、印尼等兴建了更多的生产线；身为制造业巨头的富士康，在近几年频繁通过收购或推出自有品牌的形式扩张战线，同时也在提升制造能力，成为工厂中的佼佼者。
但这些似乎都不是普适性的方案。以生产奢侈品的工厂为例，一个奢侈品牌的包包，厂家以20-30美元结单卖出，市场的最终售价却高达400-500美元，除却中间的一系列费用，品牌方照旧可以分得40%-50%的利润。或许工厂也会眼红品牌方的暴利，可品牌打造、仓储物流、传播成本等一座座大山又浇灭了这种羡慕。
3
品牌方理所应当的做着工厂的米饭班主，只有品牌方下单，工厂才有出路。这种看似不合理的合作关系，在消费者层面却又天然的合理，消费者买单的很多时候不是商品本身，而是品牌。
但消费者的行为理念绝非是一成不变的。可口可乐成为大众信赖的品牌用了129年，宝洁花了100年，海尔坚持了31年，苹果历时18年.到了互联网时代，微信仅仅用了2年，即便在消费品领域，小米、锤子等在极短的时间内便基本完成了可口可乐和宝洁耗时百年的品牌塑造。
从外部因素来看，随着传播技术和体验经济的快速发展，品牌引爆的周期越来越短。而从内部诱因上讲，在互联网的洗礼下，消费秩序正在被瓦解和重构，消费习惯本身也需要去重新认识。
以往的消费模式在特征上偏向于清单式消费，买房、买车、买家电等不无按照生活计划来展开，满足基本需求是最为核心的驱动力。新时代的消费更像是一种探索式消费，一则电商、社交网络等加速了商品的流动效率，在选择上更具有多样性；二是中产阶级潮和消费升级的出现，消费者的购买力已经不再局限于基本需求上。
互联网上流行着一个词叫颜值即正义，映射到消费市场上，大批讲求设计美学、产品美学、品牌美学、营销美学的产品和品牌屡屡被捧成爆款。与此同时，消费者世界和产品世界正在相互融合，击中用户情感诉求品牌的成长路线被大大缩短。
擅长洞察的互联网巨头们看到了这个趋势。马云提出了新制造和新零售，试图打通制造和零售之间的壁垒，描绘了新零售的宏伟蓝图；丁磊从人的角度看到了新消费，并全面投身早已是红海的电商领域；加上京东的第四次零售革命、苏宁的智慧零售等等，产业链上游的工厂又一次受宠。
4
从生存悲歌到新春天的过程中，上游的工厂也在进行着适者生存的淘汰赛，大批缺少技术含量的低端制造业惨遭淘汰，一些有着丰富经验和优良工艺的OEM依旧赚的盆满钵满。相比于当初的安于现状，不少工厂开始未雨绸缪。
于是，当互联网公司抛出橄榄枝的时候，工厂们的态度十分配合，即便仍面临着试错的风险。可以印证的是 ，近两年名声大噪的网易严淹有品，给出的便是深入产业上下游打造自营品牌的模式。
有趣的是，工厂的态度十分微妙，以开放的态度享受着互联网品牌方所带来的利润，同时也深刻的意识到跪着赚钱的被动性，只有发展自有品牌，将发展方向和利润攥紧在自己手中，才能站着赚钱。
网易考拉海购意识到了这个机会，以全球工厂店的形式吸引优质的工厂作为合作伙伴，且不同于网易严癣有品等自营品牌的是，网易考拉工厂店可谓诚意十足，通过平台的身份帮助工厂在市尝推广、营销等方面打造自有品牌。工厂只需专注于设计与生产，市场测试、渠道推广和营销团队都由网易考拉负责，让商品从工厂直达消费者，尽可能压缩中间成本。同时建立了一套能真实衡量品牌的制造品质和商品质量的新体系，在国际第三方质检机构的检测报告之外，新增了实地验厂、大货抽检和仓库检验等环节。
但网易考拉的全球工厂店会成为普适模式吗？工厂的自主品牌之路苛求的是优质的流量，在最短的时间内打造出品牌声量和用户信任。网易考拉有着大批的优质用户，在互联网流量越来越贵的今天，全球工厂店模式无疑是一条捷径。至少在网易考拉全球工厂店的合作名单中，海外工厂占了很大一部分比例。不难理解其中的原因，如同国内的工厂乘着亚马逊的东风出海一样，海外的优质工厂同样看到了中国市场消费升级的潜在机会。
市场在哪里，机会就在哪里，敏锐的工厂早已意识到了这一点。擅长全球供应链的网易考拉海购与欧、美、澳、日、韩的绝大部分优质商超都建立了战略合作关系，这种合作关系不仅可用于进口商品，还可用于全球销售，对于国内外的工厂有着极强的诱惑性。
结语
工厂们的保卫战并不轻松，一边哭着喊着被品牌方欺负，一边急于建立自己的品牌，以至于不愿错过任何一个可能的风口。
大胆猜测下未来工厂-品牌-零售新模型的可能性：工厂的诉求是在理想利润的情况下，尽可能多的把产品卖出去，并构筑起品牌的护城河；电商平台抑或线下渠道商初衷是找到差异化的商业模式，发掘新的蓝海市场，比如从进口电商延伸到出口电商；而作为消费者，以更低的价格享受到更优质的商品，这是大多数人不会拒绝的选择。
Alter聊IT，内容创业者，已入驻搜狐、界面、虎嗅、钛媒体、雪球、品途等50余家平台。
加载全文
[an error occurred while processing this directive]
