金秋时节，泛微协同管理实践分享活动在罗莱集团成功举行，泛微带领部分沪上零售企业走进罗莱，倾听罗莱集团在OA软件使用中的创新应用。
罗莱创立于1992年，总部位于中国上海，是国内最早涉足家用纺织品行业集研发、设计、生产、销售于一体的龙头企业。
2009年9月罗莱登陆A股市常2005-2015年，连续11年居国内同类市场占有率第一。
在本次活动中，针对家具纺织行业特性，罗莱生活大数据中心总经理王歆及核心团队给大家展示了罗莱的特色OA应用：
覆盖全集团1.8万人的移动OA
精细化财务预算管理实施妙招
OA与SAP数据集成整合的价值
流程实施和设计中的管理经验
利用OA实现创新的IT运维管理
(罗莱生活大数据中心总经理 王歆做主题演讲)
以下是本次活动精彩回顾：
**以下内容根据现场实况采编而成**
一、泛微OA系统覆盖罗莱1.8万人
我们把泛微OA当做一个人员主档,罗莱任何人的入离职都要走泛微OA。
进入人员主档之后,它就同步到微信企业号中。而我们把微信企业号定义成为罗莱的CCTV，为什么?
我们有1.5万名导购，为1.5万人培训使用OA系统不太容易。我们想，每个导购都会用微信，不如把移动OA绑定到微信上，和企业号集成，让导购使用OA和使用微信一样方便。
因此，罗莱体系现在有1.8万人(包括加盟商，导购员)，其中1.5万在我们企业号。而办公室人员用钉钉加上泛微的移动OA。
【点评】：罗莱生活针对自己的公司特色，充分利用微信企业号+钉钉+泛微e-mobile实现了不同人群移动办公;考虑到公司的基层员工，实现了全集团的统一OA平台。
二、罗莱已经有了SAP系统、分销门店系统以及物流系统，上线OA系统主要来做什么？
金秋时节，泛微协同管理实践分享活动在罗莱集团成功举行，泛微带领部分沪上零售企业走进罗莱，倾听罗莱集团在OA软件使用中的创新应用。
罗莱创立于1992年，总部位于中国上海，是国内最早涉足家用纺织品行业集研发、设计、生产、销售于一体的龙头企业。
2009年9月罗莱登陆A股市常2005-2015年，连续11年居国内同类市场占有率第一。
在本次活动中，针对家具纺织行业特性，罗莱生活大数据中心总经理王歆及核心团队给大家展示了罗莱的特色OA应用：
覆盖全集团1.8万人的移动OA
精细化财务预算管理实施妙招
OA与SAP数据集成整合的价值
流程实施和设计中的管理经验
利用OA实现创新的IT运维管理
(罗莱生活大数据中心总经理 王歆做主题演讲)
以下是本次活动精彩回顾：
**以下内容根据现场实况采编而成**
一、泛微OA系统覆盖罗莱1.8万人
我们把泛微OA当做一个人员主档,罗莱任何人的入离职都要走泛微OA。
进入人员主档之后,它就同步到微信企业号中。而我们把微信企业号定义成为罗莱的CCTV，为什么?
我们有1.5万名导购，为1.5万人培训使用OA系统不太容易。我们想，每个导购都会用微信，不如把移动OA绑定到微信上，和企业号集成，让导购使用OA和使用微信一样方便。
因此，罗莱体系现在有1.8万人(包括加盟商，导购员)，其中1.5万在我们企业号。而办公室人员用钉钉加上泛微的移动OA。
【点评】：罗莱生活针对自己的公司特色，充分利用微信企业号+钉钉+泛微e-mobile实现了不同人群移动办公;考虑到公司的基层员工，实现了全集团的统一OA平台。
二、罗莱已经有了SAP系统、分销门店系统以及物流系统，上线OA系统主要来做什么？
目前罗莱集团的IT系统应用比较全面，SAP，分销门店系统，物流系统，这些大型系统都已经部署。
另外,在移动端我们想做所有流程的审批，和一些简单的流程发起，因为在内部测试的时候，我们发现复杂流程单据在移动端的展现并不好，体验很差，所以很明确不放复杂的流程。
当时我们看了很多家OA，最后选择了泛微的OA。
有这样一个平台，我们可以做很多管控的内容，以及所有需要留下痕迹的，特别是变量的东西，都可以通过OA来实现。
最初规划的时候，我们考虑和SAP，财务，钉钉，微信企业号等系统进行集成，在全面集成和全面推广整个过程，会考虑成本和快速反馈的问题;
在深化应用，形成人事管控体系、财务管控体系等过程中，现在我们也正在与其他部门沟通，像财务部们会通过会议形式将他们新一期对流程方面的需求提出来;
主要是沟通他们业务流程，会用整体性的流程，比如从采购需求发起，到采购合同的签订，后续合同的执行以及最后基于合同的付款等等。整套的流程都要做到OA里。
初期我们实现的是部分的单独的流程，例如报销的流程，合同的流程，接下来我们要整合起来，形成体系。
【点评】：OA项目不比ERP项目简单，因为OA的流程梳理，还要站在业务的角度去想他们应该怎么操作。最好就是一个流程他就填几个字段就可以了，要花很多精力对每一条流程去想。
还要和相关部门去沟通把流程优化掉，一定要把流程应用部门拉进来，一旦牵涉到授权的问题，就会非常复杂，还要拉公司的高层进来。
三、为什么一个简单的费用科目预算会让整个IT团队陷入困境？
所有上市公司都要做预算，做预算的过程中，做了预算但不做控制，做了预算，没有做项目预算。
今天我给你200万，随便花？实际上今年的预算我要做到明年具体某个项目中去。
所以说，这叫技术上可行，但实际做的过程中我们会发现很多问题!
预算怎么形成，项目预算怎么编制，编制过程中什么时候去锁定预算，锁定预算过程中你如何跟你的预算项目相关联，这样我的审批就不用所有的项目预算都要到总裁了。
比如今年我做一个200万的预算上一个OA，到明年只要是不超过200万,只要到我的上级审批就行了，因为在预算内，就不用事事拿到董事会审批了。
我们看一个OA界面，我的报销流程，我刚刚做的报销，这里我们看费用科目预算，仅这一个字段，就折腾了整个团队接近二个半月!
我们互联网大数据部，下面分四个部门：南通组，ERP组，DRP组，大数据中心四个部分，四个部门是分开做预算的。我们两个成本中心，上海和南通，但所有预算都是到每一个组的。
一旦预算超了，就会自动到上一级，上一级审批，做了预算调整之后，才能往下流转。
【点评】：采购的VP问为什么采购合同我每天要审批100多个流程？后来发现这个流程60%以上没有做预算。因为没有做预算，所有流程都超预算，所以要越级审批。这是好事还是坏事呢？
这样反过来，加深我们对预算的执行，大家按照一条路径去跑，这才是正正意义上OA去改进管理的重要点。
四、罗莱的预算是如何编制的？
我们做了一张标准的费用预算填报的模板，这里填报的预算会推送到OA系统,作为OA的预算标准.要注意下:
1.明细的费用项目要做的足够细致，如果是几个费用合在一起，那就太粗了，没有用的。
2.另外是版本:编辑一个版本，很多个版本组成版本号。
比如，老板需要一个目标版本，从下填报往上收上来的又是一个版本，会有很多个版本。
3.部门:需要分的非常细,整个组织架构,甚至是门店,我们都放进来。
但是说一下:
我们今天做预算的时候碰到一个问题。
我们在SAP里有6000多个成本中心，实际填报预算的时候，我们是不会按照成本中心来填的，会按照实际的公司运作来做。所以如何实现在跨组织的架构中进行填报预算,大家不要认为这个很简单,实际操作中是一个非常复杂的事情!
做预算中还有一个很大的痛点：
我把这个excel下发下去，你怎么控制填写数据的合法性?
比如说我在1000后面多了一个空格，往上汇总的时候 ,做财务就会知道,立马是加不出来的。
所以我们请教财务帮助我们一起构建了一个预算填报过程工具。
这样就解决了用户填报预算过程中不破坏他任何操作习惯，又同时把数据马上收集。
这个工具所做的事情，就会形成OA的控制源。OA根据控制源导入的具体金额，来进行控制，例如在预算范围之内，应该找谁审批，超过预算50%，应该去找谁？
【点评】：因为泛微做过很多预算和费控的案列，我相信找泛微的顾问来聊预算，一定会碰撞出很多火花。
但如果企业没有做过预算，你选择用OA来做预算，就会发现效果没有那么好，那这个是系统的责任吗？我希望大家能够思考。
五、OA与SAP集成
泛微OA和SAP集成很多，分成人员组织架构集成，财务数据集成，和固定资产的集成。
现在是把所有主数据打通。目前正在实施SAP的HR系统，和OA打通，以后人员入职由SAP发起，整个过程的审批在OA里。
组织架构的部门新增都是在SAP调整的，但是人员的入职调整是从OA里做的。但考虑我们全国各地店员，入职不可能全到总部来，我们选择了另一个APP来做店员的直接入职，APP中传过来，扔到OA里就可以审批。
只要店长在另一个移动APP填写信息，给店员拍照，上传身份证，就可以上传OA走入职审批流程。
OA还集成了多张SAP的常用业务报表，便于用户查询。
六、流程实施和设计中的管理经验
我们很清楚上这套OA系统，要把公司很多的流程启动。整个项目成功的关键因素，就是我们的流程到底做的怎么样。所以当时在启动的时候，就把总裁办拉进项目中。
总裁办有一个流程部，我们一起参与，在过每一条流程的时候都会听取总裁办的意见，当我们把流程优化好之后，才会把每一条流程上到新的系统中。
手机端：我们从体验的角度，只把简单的请假之类的流程放进来。但是我们对流程认为：我们400多个流程，但是常用的流程可能就十几个，我们就是要把这十几个流程做到极致。审批层级尽可能超过三级。
审批层级不是由软件解决的，而是由管理决定的。
七、利用OA实现创新的IT运维管理
罗莱总共18000名人员，如果每家店每月需要IT维护事件，意味着IT每个月要承担3000个运维工作量，会导致IT部门工作效率低下。
现在只需要通过移动互联，打开OA系统，直接拍一张照我的电脑坏了，大数据中心看到后抢单，维护好以后，红包就送到工程师手里
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